Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Иногда помощники растут до СЕО

Ирина Лампе, советник и эксперт в бизнес-консультировании и управлении персоналом, топ компаний СООО «МТС», ООО «Табак-инвест», ИК «Сокол» (отель «Марриотт») (г. Минск)

Как понять распределение сил и влияния в компании (критерии и маркеры)?

― С моей точки зрения, имеет смысл посмотреть на проблему комплексно. С одной стороны, это всё очень интересно манифестируется в окружающей среде ― таким образом бизнес представляет себя своим клиентам. Если идёт рассогласование между различными рода фракциями, то, скорее всего, фракции совпадают с разделением на функциональные блоки компании. Как правило, клиент очень чётко чувствует эту нестыковку. Это одна сторона вопроса. Вторая сторона вопроса ― персонал чётко демонстрирует несогласованность между этими функциональными блоками и образовавшимися фракциями. Почему? Это тоже очень заметно: по срывам поставок, по не вовремя оказанному сервису, по тому, как персонал реагирует на эти нестыковки. Если с закатанными глазами и фразой «Опять эти… напортачили…», то сами понимаете…

Иногда доходит и до «офисных войн». Очень часто в своей карьере я была примирителем и миротворцем в подобных офисных войнах. Когда тот же отдел продаж и бухгалтерия шли между собой в китайском варианте «стенка на стенку» ― и никто из них не мог договориться о том, кто кому и что должен в плане оформления документов. Я бы сказала, что это такой классический пример. Типичное противостояние людей, нацеленных на «процесс», и людей, нацеленных на «результат».

Ещё пример из практики. Когда я работала в одном издательстве, мы в течение трёх месяцев вместе с главным редактором мирили издательский отдел и ту же бухгалтерию. Потому что у бухгалтерии всегда были вопросы в связи с предоставлением документов, которые постоянно предоставлялись издательским отделом с большим опозданием, что неизменно раздражало бухгалтерию...

Хочу сказать, что такие офисные войны могут длиться достаточно долгое время, если их не пресекать и не приводить стороны к компромиссу. Собственно, это напрямую влияет на эффективность бизнеса, потому что, пока внутри идёт такая офисная война, страдают и клиенты, и персонал. Работать в такой атмосфере крайне сложно. А клиенты не понимают: вроде бы и успешная компания, но почему-то постоянно идёт задержка либо какой-то информации, либо продукции, либо поставок товара, либо сервис вдруг становится каким-то не таким. Мой известный коллега, психолог Михаил Литвак сказал, что чем больше маркетинга на выходе ― тем больше проблем внутри.

Как понять, есть ли в компании некие «племена» (по теории Д. Логана) и к какому племени примкнуть Вам?

― Есть ли в компании племена? Это можно определить даже по внешним признакам. Как правило, люди одного племени придерживаются одного распорядка, используют определённого рода лексику, специальные термины, выражения, которые приняты только в этом функциональном блоке. Или в определённом племени, которое близко к собственнику.

Люди из одного племени отличаются определённым дресс-кодом. В одной компании я была свидетелем, когда девушки одного племени носили исключительно платья и исключительно определённых цветов. И моветоном считалось иметь распущенные волосы на работе. Но, как правило, и общий дресс-код компании влияет на такого рода вещи.

Что касается того, к какому племени примкнуть HR-директору, я бы сказала, что гораздо безопаснее и гораздо эффективнее для него ни к какому племени не примыкать. Потому что, примкнув к одному племени, вы автоматически настраиваете против себя все остальные племена. А HR-директор не может себе такого позволить. Я бы, скорее, рекомендовала быть сторонним наблюдателем и в то же время держать руку на пульсе, чтобы понимать, что происходит внутри компании. Потому что, когда идут внутрикорпоративные коммуникации ― всегда теряется информация на каком-нибудь из этапов. И HR-директор должен отслеживать, на каком из этапов информация потерялась. Это, кстати, ещё один признак, по которому можно определить, есть ли племена в компании и борются ли они.

В компании самое главное ― это передача власти и передача информации. А чаще передача власти через передачу информации, поскольку тот, кто владеет умами и сердцами, командует армией, ведь персонал ― это ваша новая армия. И очень часто одно подтверждает другое. И как правило, если где-то идёт замалчивание важной для бизнеса информации, там и сконцентрировано племя, которое претендует на власть.

Как определить культуру компании (каждый сам за себя или мы команда)?

― Всё начинается с того момента, когда вы приходите в компанию ещё в качестве кандидата и смотрите перед собеседованием, как ведут себя сотрудники. Я всегда своим эйчарам, у которых веду курс менеджеров по персоналу, рекомендую прийти в компанию несколько пораньше, чтобы посмотреть, что там происходит. Как правило, корпоративная культура не формализована в большинстве компаний, её видно по многим косвенным признакам. Но если и формализована, она, мягко сказать, не всегда отражает то, что есть на самом деле. И как же определить, что происходит в реальности, и не попасться на удочку стереотипов и рекламы?

Во-первых, посмотреть, как ведут себя сотрудники, насколько они избавлены от того страха, которым управляются компании, когда идёт внутрикорпоративная война либо власть захватила не самая эффективная, зато самая хитрая / жадная / наглая группировка. Либо послушайте, что говорят о своих сотрудниках менеджеры или управленцы.

Если управленец говорит, что «вокруг меня одни идиоты», то у меня сразу же возникает вопрос к системе управления персоналом, к рекрутингу в частности. Почему? Если данный менеджер участвовал в подборе персонала в свой отдел, то тогда большой вопрос, кого же он себе набрал. Существует негласный закон рекрутинга: «десятки» набирают себе «девяток», «девятки» ― «восьмёрок», «восьмерки» ― «семёрок», а «шестёрки» выше «пятёрок» не поднимаются. Этот закон в рекрутинге продолжает работать вне зависимости от того, верят в него окружающие или нет.

Следующий факт, на который необходимо обратить внимание: что сами подчинённые говорят о своих начальниках. У нас в культуре есть такой перекос, что с одной стороны, все ждут «доброго барина», который придёт и со всем разберётся. Либо перекос с другой стороны ―- когда в любой компании принято ругать начальство. Истина, как всегда, находится посередине. На это я бы тоже обращала внимание.

Ну и, естественно, посмотрела бы документы, которыми компания управляется. Потому что то, каким образом прорисована структура, и то, каким образом оформлены документы, само по себе о многом говорит. Если имеется двойное подчинение в структуре, то, как правило, в этом месте образуется проблема в бизнес-процессе. С течением времени компания растёт, и подобных «дырочек» в бизнес-процессах становится всё больше. Первый признак подобного ― заявление кого-либо из сотрудников: «Это не моя работа». В таком случае необходимо описать бизнес-процесс и отрегулировать его эффективность, заполнив эти пробелы.

Вот ещё маленький нюанс, на который хотела бы обратить внимание. Очень часто компания декларирует то, что «мы ― большая команда», но при этом система мотивации настроена на личные достижения. И совершенно нет никаких повышающих бонусов либо KPI, которые бы регламентировали именно командные достижения. На это тоже надо обращать внимание. То есть реальность противоречит заявлениям и смущает сотрудников, люди в подобной ситуации начинают не доверять руководству, а компания с течением времени ― терять сотрудников.

Как понять распределение сил и влияния в компании (критерии и маркеры)?

― Это очень интересная тема, потому что в каждом бизнесе есть такие племена. В зависимости от того, какие стадии развития проходит компания, появляются и становятся ведущими определённые фракции. У меня складывается такое впечатление, что, если с ними ничего не делать, с течением времени эти фракции не «рассасываются», а живут своей жизнью, набирают своих сторонников, борются со своими врагами и как-то продолжают жить. У меня, во всяком случае, сложилось чёткое впечатление после всех тех компаний, где я работала не только как HR-директор, но и как консультант. Конечно, такая внутренняя динамика вредит бизнесу, поскольку энергия внутри компании уходит на «внутренний PR» и межклановую войну.

На мой взгляд, всё зависит от того, как собственник позиционирует свою корпоративную культуру. Потому что мнение, что HR выстраивает корпоративную культуру и влияет на неё, на мой взгляд, крайне ошибочно. Только главное лицо организации управляет корпоративной культурой. А мы, собственно, как HR можем этот процесс поддерживать. Если собственник привык к тому, что его окружает определённая свита, то он будет её и дальше культивировать.

Проблема заключается в том, что многие собственники не отделяют себя от бизнеса. Я была свидетелем, и даже не один, не два и не пять раз, когда собственники не понимали, что их потребности отнюдь не равны потребностям бизнеса. Так что многие допускают очень большую ошибку, увольняя людей, не похожих на себя, любимого. Почему? Потому что человек может быть несколько труден в управлении (он ведь профессионал своего дела, а не новичок «с горящими глазами», и им невозможно управлять лишь с помощью инструкций), но при этом занимать ключевую позицию в бизнесе, делать многое для его успеха, приводить клиентов, заботиться о репутации, быть искренним приверженцем бренда компании. Но при этом, по какой-то причине, собственник решает с ним расстаться. И иногда происходят очень забавные вещи: например, когда ключевой сотрудник уходит и уводит с собой половину ключевых клиентов. Это я видела не раз и могу только посочувствовать. Почему? Потому что собственник ― это ещё не весь бизнес. Да, они связаны, и им обоим необходимо развиваться.

При современных тенденциях клиенты хотят видеть за бизнесом чёткую фигуру его основателя, чтобы сделать выбор в пользу того или иного бренда. Им хочется видеть личность собственника бизнеса, чтобы понимать, что этот бизнес внушает доверие или же представляет собой структуру, не имеющую миссии и тупо зарабатывающую деньги своему основателю. Клиенты теперь хотят знать, за кого они голосуют своим кошельком. Хорошо, когда собственник поддерживает своим имиджем и своим персональным брендом свой бизнес. Но чаще всего это не так.

На мой взгляд, шикарно было бы, если бы собственники над этим задумались, потому что не секрет, что всегда есть доброжелатели, которые донесут руководству, если вдруг HR-директор где-то оступился или совершил промах. Такие люди почтут за честь проинформировать собственника о том, что такое произошло, и подать информацию в своём ключе, выгодным им. Ведь пока идут офисные войны, можно потешить свою значимость, интригуя, а не заниматься делом... Этому я тоже была свидетелем.

И в результате собственник, с одной стороны, решает доверять тем людям, которые с ним прошли огонь и воду, так как он к ним привык. Но, с другой стороны, он забывает, что у людей бывают свои интересы. От кормушки отходить никто не хочет. Таким образом, собственники попадают в ловушку, потому что каждый раз они решают дилемму: кому доверять и с кем продолжать общаться.

Дружить: только с боссом? со всеми? с самыми влиятельными? ни с кем?

― В любом случае стоит поддерживать деловые отношения со всеми. Но, на мой взгляд, гораздо эффективнее не примыкать ни к одной из группировок, поскольку автоматически срабатывает правило: «Если ты не с нами, то против нас». И тогда это может только усугубить ситуацию внутриофисной войны. Влияние на личную оценку принадлежности к определённому «племени» тоже никто не отменял: так устроены люди, им необходимо ощущение «принадлежности».

Как отвечать, если новая подруга (друг), глядя прямо в глаза, вас спросит: «А какую премию ты получила в конверте вчера»?

― Я всё-таки за то, чтобы система мотивации была открытой и как можно более грамотно коммуницированной с персоналом. Потому что если премии идут в конвертах, то ни о какой открытости и справедливости системы оплаты в компании говорить смысла нет. Поэтому, если подруга меня об этом спросит, то я переведу всё в шутку, так как я к своим финансам отношусь крайне деликатно, как и любой человек. Думаю, любой на моём месте поступил бы также. А руководству в этом случае стоит задуматься над тем, к чему приводит такое обращение с мотивацией персонала. Там, где нет доверия между управленцами и подчинёнными, есть много слухов и домыслов, что мешает бизнесу.

Иногда помощники растут до СЕО. Что для этого надо делать?

― Это хороший вопрос, мне он очень нравится. Потому что он тесно связан с миссией, которая есть у меня по жизни, которая всегда следует вместе со мной: расширять горизонты сознания окружающих меня людей. И я всё-таки считаю, что мир можно сделать лучше, если начать обучать в том числе «домашний персонал» с самого раннего возраста. Я люблю говорить: «Тренируйте свой персонал». Мне кажется, что всю свою жизнь мы занимаемся только двумя вещами: это подбором / тренировкой персонала и переговорами (Смеётся…). Поэтому помощников вполне возможно вырастить до уровня CEO, если постоянно наблюдать за ними, помогать им развивать лучшие стороны и ставить перед ними цели, которые мотивируют их на выполнение.

Более того, коучинг на работе ещё никто не отменял. Но, к большому сожалению, редко кто умеет этим инструментом пользоваться. Поэтому я бы сказала, что внесение в кадровый резерв и следование программам кадрового резерва ― это достаточно хороший путь. Но я всё же сторонник того, чтобы перед этим данного сотрудника оценить, чтобы понимать, насколько он обладает способностями и качествами, чтобы подняться до СЕО, насколько он лоялен к компании. Да, интриговать, конечно, можно, и это приносит свои плоды в виде большой зарплаты, но, к большому сожалению для интриганов, жизнь показывает, что эти результаты недолговечны.

Однако существуют так называемые «тупиковые» должности, выше которых люди не могут подниматься. Личный помощник ― это, с одной стороны, тупиковая должность. С другой стороны, это великолепный старт для того, чтобы понять, как бизнес действует в общем и целом. А потом я бы рекомендовала начать с какого-нибудь отдела и двигаться по ступенькам. Потому что, видя бизнес целиком, в общем, иногда можно потеряться в стратегии.

И всё-таки я бы сказала, что нужно выбрать для себя какую-то определённую стезю, в которой дальше развиваться. Почему? Потому что СЕО ― это вполне определённые компетенции, те, которые мне близки и дороги ― это управление людьми. Людьми мы управляем всегда и везде. Мы это делаем с определённой долей либо успеха, либо неудачи. Поэтому я бы рекомендовала тому помощнику, который хочет превратиться в СЕО, прежде всего научиться стратегическому мышлению, и у него перед глазами должен быть шикарный пример его руководителя, у которого слово не расходится с делом.

И второе ― это лайфхаки: посмотреть, как шеф управляет людьми. Потому что большинство моих клиентов мне говорят, что, когда они думают, что надо кем-то управлять, у них начинается головная боль. На самом деле это можно сделать гораздо интересней и с большим удовольствием, чем все остальные привыкли. Считается, что управление людьми ― это тяжёлая работа. Если вы эту работу не любите, то тогда исполнять её будет достаточно сложно. Я в своём личном бренде ввожу такое понятие, как «Yorokonde» (яп. «с радостью») ― управление персоналом с удовольствием.

Беседовала Ольга Кошарная










Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования